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透過探討卓越公司為何不再卓越，並拿來和持續成功的公司相比較，我們學到的東西遠勝於只研究成功的公司；更重要的是，保持高績效的其中一個關鍵就在於了解為何卓越公司不再卓越。最好從別人的失敗中學習，而不要無知地重蹈覆轍。──柯林斯

經典巨著《從A 到A+》、《基業長青》作者柯林斯以研究企業成功之道而聲名遠播，有一次他在西點軍校演講時，一位傑出的企業執行長問：當你爬到顛峰、叱吒風雲、成為同業中的佼佼者時，怎麼樣才知道其實病灶早已潛藏其中？

為了回答這個問題，柯林斯深入分析由盛而衰的企業，研究為什麼即使A+巨人有時都難逃衰敗的命運？有沒有蛛絲馬跡可循？能不能扭轉頹勢？最後，他寫成了《為什麼A+巨人也會倒下》這本書，歸納出企業衰敗的五個階段：

一、成功之後的傲慢自滿；
二、不知節制，不斷追求更大、更快、更多；
三、輕忽風險，罔顧危險；
四、病急亂投醫；
五、放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡。
你的公司或組織有沒有出現這五個徵兆？

及早了解衰敗的徵兆，可以讓健康的企業知所警惕，正在走下坡的企業及時踩下煞車，扭轉乾坤，甚至重整旗鼓後，變得更加健康茁壯！
想要成功？必須先了解「失敗」！

作者簡介

詹姆．柯林斯（Jim Collins）

柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年，並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博德市（Boulder）設立了自己的企管研究實驗室。

多年來，他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問，也是許多非營利組織諮詢的對象。

在當代企管大師中，柯林斯素以研究嚴謹而著稱，《經濟學人》、《財星》、《哈佛商業評論》、《商業週刊》等著名財經雜誌都曾深入報導他的研究及理論。

著有《基業長青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會》等暢銷巨著，極受學界、企業界、非營利組織界領導人推崇。《基業長青》、《從A到A+》並曾獲得金書獎的榮譽。

譯者簡介

齊若蘭

台大外文系畢業，美國北卡羅萊納大學教堂山校區新聞碩士，曾任職好時年出版社、《天下雜誌》、《康健雜誌》。譯作包括《數位革命》、《目標》、《複雜》、《彼得．杜拉克的管理聖經》、《從A到A+》、《基業長青》、《毒舌頭與夢想家》、《數學高手特訓班》、《最後一個甜甜圈不要拿》、《真希望20歲就懂的事》、《杜拉克談高效能的5個習慣》等，及合譯《科技頑童沃茲尼克》；並曾採訪整理《棋局雙贏──苗豐強的全球化策略》，以及參與Discovery頻道【台灣人物誌】《西瓜大王陳文郁》、《趨勢科技張明正》劇本編寫。

如何偵測可能的衰敗：五階段架構
有一天，家裡的餐桌上堆滿我的研究論文，我一邊敲打電腦鍵盤，試圖將企業衰敗的過程理出頭緒，一邊對內人瓊安說：「我發現要把這件事弄清楚，比研究企業如何卓越困難多了。」無論我怎麼樣反覆組合概念架構，以釐清企業衰敗的過程，總是會找到反面的例證和不同的型態。

瓊安建議我讀一讀托爾斯泰的小說《安娜卡列尼娜》（Anna Karenina）的第一句：「所有的幸福家庭都很相似；但每個不幸福的家庭都各有各的不幸。」撰寫本書過程中，我一再咀嚼這句名言。研究了企業如何卓越和如何衰敗的正反兩面之後，我的結論是，企業走向衰敗的途徑遠多於走上卓越的途徑。所以，要藉由分析資料而產生企業衰敗的架構，也比建立企業躍升的架構困難多了。

即使如此，我們仍然從分析資料中推演出企業巨人衰敗的五階段架構。這個架構並非決定性的架構——企業即使不完全照著這個架構（例如碰到詐欺或運氣太背、發生醜聞等），也可能步向敗亡——但這個架構可以準確描繪出我們所研究的諸多案例衰敗的過程，只有一家公司例外（A&P的第二階段出現不同的型態）。統計學教授包克斯（E. P. Box）曾寫道：「所有的模型都是錯誤的，有些模型卻很有用。」秉持他的精神，這個架構至少有助於了解A+公司衰敗的部分原因。同樣重要的是，我相信這個架構也能幫助領導人防止並偵測到可能的衰敗，並扭轉情勢。

我們的架構包含了五個循序漸進的階段。我會先簡單扼要地說明這五個階段，然後在後面章節再詳細地一一說明。

第一階段：成功之後的傲慢自負
成功往往令卓越企業盲目。只不過，即使卓越企業的領導人做了糟糕的決策或喪失原本的紀律，之前累積的動能或許仍然能暫時推動公司前進，但是當人們變得傲慢自大，認為自己理應成功而忽略了當初之所以成功的背後因素，那麼企業就會邁向衰敗的第一階段。當有關成功的種種說詞（「我們因為做了這些事情，所以才會成功」）取代了深入的理解和洞見（「我們之所以成功，是因為我們明白為什麼要採取這些做法，以及在什麼情況下，這些做法不再奏效」），就會逐漸顯露敗象。運氣和機會往往在企業的成功中扮演了一定的角色，如果忽略了運氣的成分，高估自己的功勞和能力，就很容易變得過於自負。

第二階段：不知節制，不斷追求更多、更快、更大
第一階段的傲慢（「我們太厲害了，沒有辦不到的事！」）直接導向第二階段：毫無節制地追求更多——更大的規模、更快的成長、更高的聲譽、更多在上位者心目中的「成功」。企業走到第二階段時，失去了原本有紀律的開創力，也就是當初令他們躍升到卓越的特質，反而不知節制地跳進自己不擅長、無法達到卓越水準的領域，或為了追求快速成長而放棄了對卓越的堅持。當組織因為成長太快而無法把對的人放在關鍵位子上時，就埋下了衰敗的種子。雖然對任何成功企業來說，自滿和拒變都很危險，但過度擴張更是許多企業巨人衰敗的主因。

第三階段：輕忽風險，罔顧危險
企業跨入第三階段時，內部已出現警訊，但由於外部的成果依然亮眼，以至於企業對惱人的數據置若罔聞，或認為碰到的問題只是「暫時的」或「週期性的」或「沒那麼糟」，以及「沒有什麼根本問題」。到了第三階段，公司領導人開始輕忽負面警訊、放大正面數據，對模稜兩可的訊息一律往好處想。在上位者開始把挫敗歸咎於外部因素，不肯承擔起自己應負的責任。組織內部愈來愈見不到高績效團隊特有的生氣勃勃、實事求是的對話方式。領導人開始冒進，他們不但承擔了過高的風險，還拒絕正視冒險的後果，如此一來，就會一路墜落到第四階段。